【A2_03案例編號】BD_2009M04

【案例主題】
大型展會投資的去留：以新型行銷組合替代展覽

【案例概要】
台灣網通品牌廠長年投入國際大展，但當市占趨於穩定、買主決策更常在線上完成、展會成本攀升時，公司開始思考：是否仍需要維持三大展的完整參展，或將預算轉向更精準的渠道賦能、內容行銷與客戶成功。案例要求學生列出參展與不參展的理由，並提出若持續參加台北展，如何以目標導向與SOP確保成效。

【案情介紹】
A公司為台灣知名網通產品廠商，擁有自有品牌並在台灣與海外設有製造與出貨基地。過去公司以參加國際大型電腦展作為年度行銷重點：發表新品、招募代理商、維繫大客戶與取得媒體曝光。
然而近年市場出現變化：

  1. 部分傳統國際展會式微或停辦，買主資訊取得更依賴線上發表、社群與專業評測。
  2. 客戶更重視解決方案、資安與可管理性，不只看硬體規格。
  3. 參展成本上升，且若缺乏事前邀約與事後追蹤，容易變成「高價公關活動」。
    行銷副總因此要求重新評估：是否繼續參加指標展，以及若要參加台北展，如何規畫才能「有效」。

【案情分析】

  1. 參展不是二選一，而是「參展方式與目的」要重設：從人流導向轉為客戶分級、會談導向與方案展示導向。
  2. 參展可替代工具增加：ABM精準行銷、線上技術研討會、渠道共同活動、KOL評測、以及客戶成功案例內容。
  3. 若公司市占高，參展的主要價值更偏向「新品發表、夥伴生態系與市場情報」，而非單純獲客。

【爭議大綱】

  1. 市占穩定時，參展仍能帶來哪些不可替代的效益，如何證明？
  2. 若退出部分國際展，會不會被市場解讀為衰退或失去創新，如何管理外部訊號？
  3. 參展預算轉投渠道賦能與內容行銷，短期與中長期KPI應如何設計？
  4. 台北展若要「有效」，關鍵是攤位設計，還是客戶流程與追蹤系統？

【意見討論】
正方(正確方)：保留重點展會，但縮減「廣撒式」參展，改為會談與方案導向
理由：仍可維持產業能見度與夥伴生態系，同時用預約制會談與明確KPI提升ROI。代價：需要更高的前置作業與跨部門協作，否則成效不如預期。

反方：全面退出大型展會，把預算轉向數位行銷與渠道促銷
理由：可降低固定成本，並以更精準方式觸及目標客戶。風險：失去集中式新品曝光與面對面信任建立的機會，且對部分傳統通路客戶可能造成關係降溫。

【參考解答】
4-1 是否該繼續參加三大電腦展：應該與不應該的原因
應該參加的原因

  1. 市場情報：集中觀察競品路線、價格帶、合作夥伴與新技術方向。
  2. 新品與方案發表：用現場Demo與媒體溝通快速建立認知，並蒐集回饋。
  3. 渠道與夥伴經營：招募代理商、深化既有合作、促成聯合方案。

不應該參加的原因

  1. 附加價值遞減：若客戶可透過線上洽談與測試完成採購，參展增量有限。
  2. 成本過高：攤位、裝修、人力與差旅費高，且容易排擠其他行銷投資。
  3. 地域與人群限制：展會參觀者結構可能更在地化，未必對全球營收有等比例貢獻。

4-2 若繼續參加台北展，如何規畫以確保成功有效

  1. 盤點過往數據：成本結構、線索數、會談數、成交轉換與平均銷售週期。
  2. 明確目的與KPI：例如預約會談數、關鍵客戶到訪率、渠道簽約、PoC數量。
  3. 產品與訊息聚焦：以解決方案情境展示(資安、管理平台、邊緣AI等)，避免「規格堆砌」。
  4. 名單經營與邀約：展前鎖定目標客戶與夥伴，發出分級邀請並安排議程。
  5. 現場SOP：接待分工、客戶分級、需求紀錄模板、樣機與報價流程。
  6. 展後追蹤：48小時內完成分級回覆，安排技術對接、PoC、報價與合約節點。

【相關法規】

  1. 個資與名單管理
    中文：個人資料保護法
  2. 展示與廣告宣稱
    中文：公平交易法(廣告不實)

【大綱】
展會投資應以情報、新品、夥伴與可量化商機為核心；透過目標KPI、會談制流程與展後追蹤，才能把參展成本轉為實際績效。