PPT_補充 | 國際商務談判

國際商務談判

學習目標	完成本單元後，學生能夠
看懂談判	分辨立場、利益、權利與權力，不只停留在價格爭執。
做好準備	設定目標、底線、BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，最佳替代方案）與可協商區間，避免臨場亂讓。
跨文化溝通	辨認直接／間接、關係／任務、快速／共識等差異。
創造價值	利用多議題交換，兼顧雙方利益與長期關係。
完成與落實	掌握讓步、收尾、履約與重新協商的基本方法。

教材大綱

單元	主題	學習重點
1	談判為何影響國際商務	理解談判不是討價還價，而是資源、風險與關係的配置。
2	三本書如何整合	以流程、策略、心理與跨文化四條主線形成完整架構。
3	談判前準備	議題、利益、目標點、底線、BATNA、ZOPA（Zone of Possible Agreement，可協議區間）、團隊與資訊。
4	國際談判的文化差異	溝通、時間、權威、決策、關係與合約觀。
5	談判桌上的核心技巧	傾聽、提問、出價、讓步、說服與情緒管理。
6	創造價值與分配價值	先擴大共同利益，再討論如何分配。
7	僵局、權力與倫理	弱勢因應、壓力反制、客觀基準與誠信底線。
8	收尾、履約與重新協商	簽約不是終點，履約與重談才決定長期成果。
9	綜合案例與行動清單	把理論轉化為可直接使用的工作方法。

核心重點總表

主題	核心觀念	一看就懂的例子
談判本質	從立場轉向利益	買方說「價格太高」，真正問題可能是現金流，而不是價格。
準備工具	BATNA、底線、ZOPA	若目前買家不接受，另一家客戶願以 95 元購買，95 元就是重要參考。
策略選擇	競爭、合作、混合	一次性採購可較競爭；長期供應合作宜先共創價值。
文化差異	直接／間接、快／慢、合約／關係	日本方說「有點困難」，常不是小問題，而可能接近拒絕。
出價	資訊足夠才適合先出價	知道市場價 100～120 元，可先報 118 元建立錨點。
讓步	有條件、逐步、互惠	不是直接降價，而是「若訂量增加 20%，價格可降 3%。」
價值創造	增加議題、交換差異	價格不動，但可換付款期、交期、保固或市場獨家。
權力	替代方案、資訊、時間、資源	小供應商若有第二買家，就不必接受 120 天付款。
僵局	減速、換框架、加議題	價格卡住時，改談包裝、規格、批量與物流。
倫理	不說謊、不惡意隱瞞、可驗證	可保留底線，但不可捏造不存在的競爭報價。
收尾	確認條款、權限、履約能力	口頭同意後，仍要寫清楚交期、驗收、責任與變更方式。

1. 談判為何影響國際商務

國際商務談判不只是談價格。它同時決定誰承擔風險、誰擁有決策權、付款何時發生、技術如何使用，以及雙方是否願意長期合作。

同一筆交易，即使成交價格相同，付款期、匯率、交貨責任、保固與獨家條款不同，最後的實際利益也可能差很多。

表面議題	背後真正影響	簡單例子
價格	利潤與市場進入機會	降價 5%，但換到三年最低採購量，可能仍划算。
付款條件	現金流與信用風險	90 天付款可能讓小供應商資金吃緊。
交貨期	產能、庫存與違約風險	提前兩週交貨，可能需要加班與空運。
獨家權	穩定訂單與市場限制	獨家可換承諾量，但也可能失去其他客戶。
技術授權	控制權與未來競爭	授權範圍太廣，可能培養未來競爭者。
合約形式	法律保障與關係彈性	有些市場把合約視為終點，有些視為合作起點。

2. 三本書如何整合

資料來源	最適合提供的內容	在本教材中的角色
Barry Maude	國際談判範圍、文化差異、權力、團隊、科技、倫理與模擬案例	回答「國際談判為何更複雜」。
Claude Cellich	談判流程、準備、出價、讓步、價格、收尾、溝通與重新協商	回答「實際要怎麼談」。
Roy Lewicki	利益／權利／權力、競爭與合作、心理偏誤、情緒、僵局、聯盟與弱勢策略	回答「談判者為何會判斷錯，以及如何突破」。

整合後的學習順序是：先理解談判結構，再做好準備；接著辨認文化與心理因素；最後運用出價、讓步、價值創造、收尾與履約管理。

3. 談判前準備：勝負常在開會前決定

準備項目	要問的問題	簡例
議題	這次要談哪些項目？優先順序如何？	價格、付款、交期、保固、最低量、獨家。
利益	我真正需要什麼？對方真正需要什麼？	買方要降價，可能是要降低年度預算壓力。
目標點	最理想的成交條件是什麼？	理想價格每件 105 元。
底線	低於什麼條件就不應接受？	低於 92 元會虧損，因此應退出。
BATNA	談不成時，最佳替代方案是什麼？	改賣另一客戶，價格 96 元。
ZOPA	雙方可接受範圍是否重疊？	賣方最低 92、買方最高 98，92～98 是可能區。
對方權限	桌上的人能不能決定？	採購只能建議，真正批准者是總經理。
團隊分工	誰主談、誰記錄、誰觀察、誰提供專業？	主談不應邊談邊查技術資料。
文化與流程	對方重視關係、效率、階層還是共識？	日本團隊可能需要會後內部共識。

簡單例子：付款期談判

買方要求 90 天付款，賣方希望 30 天。若只爭「30 或 90」，容易僵住。準備充分的談判者會增加選項：60 天付款、信用保險、分批付款、提早付款折扣，或提高單價補償資金成本。

重點：先準備多個方案，談判桌上才有交換空間。

4. 國際談判的文化差異

文化面向	一端	另一端	談判例子
溝通	直接：明說接受或拒絕	間接：用暗示、沉默或模糊語	「我們再研究」可能是婉拒。
關係	先交易，合作後建立信任	先建立信任，才願意交易	先吃飯聊天，不代表浪費時間。
時間	重準時、議程與效率	重情境、關係與彈性	遲到不一定是不尊重，也可能是時間觀不同。
決策	桌上人員可快速拍板	需層層審查或團體共識	會議結束未簽，不代表沒有進展。
權威	職位較平等	重視年齡、頭銜與層級	派太年輕代表，可能被視為不夠重視。
風險	願意先試再修正	偏好完整資料與保證	可用試行期或分階段合約降低風險。
合約	條文是最終承諾	條文是關係中的可調整框架	簽約後仍可能要求重談。

實例：一句話的三種意思

對方說法	可能誤解	較安全的追問
「可以考慮。」	以為對方已經接受	「您是有興趣，還是仍需內部審核？」
「這有一點困難。」	以為只是小問題	「主要困難是價格、流程，還是授權權限？」
長時間沉默	以為對方反對或沒有興趣	先等待，再問：「需要我們補充哪些資料嗎？」

重點：跨文化談判不是背誦各國禁忌，而是學會確認對方真正的意思、決策流程與關係期待。

5. 談判桌上的六項核心技巧

5.1 傾聽：先理解，再回應

優秀談判者不是說得最多，而是能聽出對方沒有明說的限制、需求與權限。

一般回應	較好的談判回應
「不行，我們最低就是 100 元。」	「你希望降價，主要是預算壓力、競爭報價，還是銷售風險？」
「你們一定要 90 天付款嗎？」	「若付款期縮短，哪些條件可以補償你們？」

5.2 提問：用問題找利益

開放式問題：「這項條件對你們最重要的原因是什麼？」
確認式問題：「我理解你們真正關心的是現金流，而不是單價，對嗎？」
條件式問題：「若我們提供 60 天付款，你們能否承諾年度採購量？」

5.3 第一個出價：用資訊建立錨點

掌握市場資料時，先出價可設定討論範圍；資訊不足時，讓對方先出價較安全。第一個出價要有理由，不能只是喊高價。

例：不要只說「每件 120 元」，而要說明品質、保固、交期與市場比較，讓 120 元成為有依據的錨點。

5.4 讓步：每次都要交換

錯誤讓步	有效讓步
「好，那我降 5%。」	「若訂單增加到 5,000 件，我們可以降 3%。」
一次大幅讓到底	逐步縮小讓步，表示接近底線。
只讓價格	可交換付款、交期、保固、包裝、宣傳與獨家範圍。

5.5 說服：不只講邏輯

說服管道	簡例
邏輯	用成本、數據與市場比較說明。
情感	降低對方對風險與失敗的焦慮。
價值觀	強調品質、永續或長期承諾。
關係	以過去履約紀錄建立可信度。
願景	描繪合作後可開發的新市場。
結構	用試行期、保證條款與分階段付款降低阻力。

5.6 情緒管理：情緒是訊號，不是命令

憤怒、焦慮與失望都可能透露重要資訊，但不能直接變成決策。感到被冒犯時，先確認是文化差異、溝通錯誤，還是實際施壓。

例：「我對最後一刻新增條件感到意外。我們先確認這項要求的原因，再決定是否重開整案。」

6. 創造價值與分配價值

談判有兩個階段：先把餅做大，再分餅。太早只談價格，會讓談判變成零和競爭。增加議題，才能交換雙方不同的優先順序。

對方最重視	我方成本較低的交換	可能方案
快速交貨	調整生產順序	維持價格，但收取急單費。
較長付款期	有信用保險可承擔	60 天付款，換取較高單價或採購承諾。
市場獨家	部分地區暫時可讓	給一年區域獨家，但設定最低業績。
技術支援	線上支援成本較低	提供線上訓練，換取較高授權費。
低價格	包裝可簡化	改散裝或縮減規格，降低總成本。

實例：不要只砍材料價格

建商要求供應商大幅降價。供應商分析後發現，真正高成本來自運輸、破損與安裝。雙方改變板材尺寸與包裝方式，總成本下降，供應商不必犧牲合理利潤。

重點：先問「總成本在哪裡」，不要只問「單價能降多少」。

7. 權力、僵局與倫理

7.1 權力不只來自公司規模

權力來源	如何增加	簡例
BATNA	開發替代客戶或供應商	有第二買家，就能拒絕不合理付款期。
資訊	掌握市場價、成本與法規	知道競爭報價是否真的可比。
時間	避免讓自己成為最急的一方	不要因月底業績壓力接受壞協議。
專業	帶技術、法務與財務資料	用驗證數據反駁不實比較。
聯盟	與其他供應商或部門合作	小供應商聯合採購，可提升議價力。
關係與信任	穩定履約、透明溝通	長期可靠供應商可保有價格空間。

7.2 僵局不是失敗，而是需要換方法

僵局原因	可採行動
議題太少	加入付款、交期、規格、服務或長期承諾。
情緒升高	暫停、換人、延後會議。
對方沒權限	確認真正決策者與內部流程。
缺乏信任	加入第三方驗證、保證或試行方案。
立場僵化	從「我要什麼」改問「為什麼需要」。
時間壓力	要求合理評估時間，不接受爆炸性報價。

7.3 倫理底線

可以不透露底線，但不能捏造不存在的底線或競爭報價。
可以強調優勢，但不能隱瞞會直接影響安全、品質或履約的重要事實。
重要主張應能用文件、數據或第三方資料驗證。
短期欺騙可能成交，長期會提高監督、法律與信任成本。

8. 收尾、履約與重新協商

階段	要做什麼	簡例
收尾前	確認多數議題已解決，保留最後的小讓步	免費一次訓練，換取本週簽約。
正式收尾	總結條款、確認權限、記錄未決事項	逐項確認價格、交期、驗收與付款。
簽約	明定責任、時程、變更、違約與爭議處理	誰負責報關、匯率變動怎麼處理。
履約	定期追蹤、保存紀錄、提早通報問題	預見缺料時，先提分批交貨方案。
重新協商	聚焦未來合作，不只追究誰錯	匯率大變時，調整價格公式與分擔比例。

國際市場會受到匯率、戰爭、法規、供應鏈與政府政策影響，因此重新協商不是失敗，而是長期合作的一部分。最好的合約會預先設計審查與調整機制。

9. 綜合案例：台灣供應商與歐洲零售商

一家台灣食品供應商與歐洲零售商談三年供應合約。零售商要求 10% 折扣、90 天付款及歐洲獨家；供應商最多只能降 5%，希望 30 天付款，也不願完全放棄其他客戶。

步驟	分析與做法
1. 找利益	零售商想降低採購成本並確保市場差異；供應商想穩定訂單、現金流與市場彈性。
2. 設底線	供應商不可接受 10% 折扣加 90 天付款，也不能給無條件全歐洲獨家。
3. 準備 BATNA	保留現有經銷商，並接洽另一家區域買家。
4. 增加議題	加入年度採購量、區域獨家、付款保證、促銷分攤、產品規格與合約年限。
5. 條件式讓步	若零售商承諾最低量並提供付款保證，可給 5% 折扣及 60 天付款。
6. 創造價值	只提供北歐區域一年獨家；達成業績後再延長。
7. 文化調整	會前書面提供資料，會議中直接說明條件，會後確認所有決定。
8. 收尾	設定年度審查、匯率調整、最低採購量與提前終止條款。

可能協議

供應商提供 5% 折扣、60 天付款及北歐一年獨家；零售商承諾年度最低採購量、提供信用保證並分攤促銷費。若年度目標達成，獨家範圍可擴大。

學習重點：雙贏不是各退一半，而是交換彼此重視程度不同的條件。

10. 工作現場談判行動清單

階段	自我檢查問題
談判前	是否列出所有議題與優先順序？
談判前	目標點、底線、BATNA 與 ZOPA 是否清楚？
談判前	是否知道對方真正決策者與權限？
談判前	是否研究文化、語言、時間與合約習慣？
談判中	是否先問利益，而不是只反駁立場？
談判中	每次讓步是否都有交換條件？
談判中	是否把價格以外的議題加入談判？
談判中	情緒升高時是否能暫停與重整？
收尾	是否逐項確認條款、責任與履約能力？
收尾	是否設計變更與重新協商機制？

課堂總結

一句話記憶	重點
談判不是搶答案	而是找出雙方真正需要什麼。
準備就是權力	BATNA、資訊與底線，比聲量更重要。
文化不是標籤	要確認對方的意思、流程與決策方式。
讓步不是送禮	每次讓步都應有條件與回報。
價格不是全部	多議題交換才能創造價值。
簽約不是終點	履約、信任與重新協商才決定長期成果。

資料來源說明

本教材依據使用者提供的三份教材檔案整合改寫：Barry Maude《International Business Negotiation》、Claude Cellich《Global Business Negotiations》及 Roy Lewicki《Negotiation Readings, Exercises, and Cases》相關整理內容。三份資料的術語與重點經重新編排，以適合台灣在職人員國際商務課程使用。